Combien de leads faut-il pour signer un client : les maths du funnel

Demandez à un dirigeant de PME combien de demandes il lui faut pour signer un client, et vous obtiendrez une estimation. Demandez-lui d’où elle vient, et vous découvrirez qu’elle vient d’une impression.

Ce n’est pas un détail : c’est ce chiffre qui détermine s’il faut augmenter le budget publicitaire, embaucher un commercial ou corriger le traitement des demandes. Sans lui, chacune de ces trois décisions se prend au jugé, et deux fois sur trois on corrige le mauvais maillon.

Ce guide donne le calcul, les quatre taux qui le composent, et ce qu’il change dans la façon de décider.

Les quatre taux qui composent le calcul

Demandes vers premier contact

Quelle part des demandes reçues obtient effectivement une réponse. Presque personne ne mesure celui-là, et c’est celui qui réserve les plus mauvaises surprises, surtout sur les demandes arrivées le soir et le week-end.

Premier contact vers rendez-vous

Quelle part des conversations aboutit à un créneau posé. Il dit à la fois la qualité des demandes et la façon dont le rendez-vous est proposé.

Rendez-vous posé vers rendez-vous tenu

Les absences. C’est le taux le plus facile à améliorer sans rien changer d’autre, et le plus souvent ignoré parce que personne ne compte les créneaux manqués.

Rendez-vous tenu vers vente

Le seul que les entreprises suivent en général, et le seul qui relève vraiment du talent commercial. C’est aussi celui sur lequel on agit en dernier, alors qu’on commence presque toujours par lui.

Le calcul, sur une feuille

Multipliez les quatre taux entre eux : vous obtenez la part de demandes qui devient un client. Divisez un par ce nombre, et vous avez combien de demandes il vous faut pour signer une fois.

Prenez les trois derniers mois plutôt qu’un seul, et faites-le par source si vous en avez plusieurs. C’est cette séparation qui donne les résultats les plus utiles, et souvent les plus inattendus.

Ce que le chiffre change dans les décisions

Il transforme une intuition en arbitrage. Si le premier taux est mauvais, augmenter le budget ne fera qu’augmenter le nombre de demandes non traitées, et c’est de l’argent perdu à coup sûr.

Si le troisième est mauvais, ce n’est ni un problème de volume ni un problème de vente : c’est un problème de confirmation et de rappel, qui se corrige presque sans coût.

Et si seul le quatrième est faible, alors seulement la question commerciale se pose. Commencer par là, comme le font la plupart des entreprises, revient à recruter ou former pour un problème qui n’est pas le bon.

Le piège de la moyenne

Un taux global mélange des situations qui n’ont rien à voir. Une demande venue d’une recommandation et une demande partagée avec trois concurrents n’ont pas le même destin, et les additionner produit un chiffre qui ne décrit aucune des deux.

La séparation par source est donc la première chose à faire, avant même d’affiner la mesure. Elle réordonne presque toujours le classement des canaux, et elle montre qu’un canal cher peut revenir moins cher au client signé.

Ce que le calcul révèle presque toujours

Deux choses reviennent dans la majorité des entreprises qui le font pour la première fois. La première est que le nombre de demandes nécessaires est plus élevé que l’intuition, souvent du double, parce que les pertes s’accumulent silencieusement à chaque étape.

La seconde est que la plus grosse perte est en haut de l’entonnoir, pas en bas. On imagine perdre des ventes en négociation ; on perd surtout des demandes qui n’ont jamais reçu de réponse assez vite. C’est une bonne nouvelle, parce que c’est l’étape la moins chère à corriger.

Il y a un corollaire utile pour les arbitrages : une amélioration de quelques points sur le premier taux vaut plus qu’une amélioration comparable sur le dernier, puisqu’elle se multiplie par tous les taux qui suivent.

Ce qu’il ne faut pas en faire

Un objectif imposé à l’équipe. Ces taux servent à comprendre où ça coince, pas à mettre quelqu’un sous pression : le jour où ils deviennent un instrument d’évaluation, les chiffres commencent à être arrangés et l’outil perd tout intérêt.

Il ne faut pas non plus les comparer à des repères sectoriels trouvés ailleurs. Ils dépendent du métier, du panier, du canal et de la zone. Les seuls repères qui valent sont les vôtres, mesurés dans le temps.

Une dernière précaution : refaites le calcul deux fois par an. Ces taux bougent avec le marché, avec l’équipe et avec les canaux, et un chiffre d’il y a dix-huit mois sert surtout à prendre de mauvaises décisions avec assurance.