Diversifier ses sources de clients : ne plus dépendre du bouche-à-oreille

Une entreprise qui vit de la recommandation sait généralement qu’elle devrait diversifier. Elle sait moins par quoi commencer, et elle craint, à juste titre, de dégrader ce qui fonctionne en s’éparpillant. Le résultat le plus fréquent est l’immobilisme, entrecoupé de tentatives sans lendemain.

Ce guide décrit une méthode simple pour ouvrir une deuxième source, dans une entreprise établie, sans y consacrer un temps qu’elle n’a pas et sans mettre en péril l’équilibre existant.

Ce que diversifier veut dire, et ne veut pas dire

Cela ne veut pas dire ouvrir cinq canaux en même temps. Une entreprise qui lance simultanément une campagne, un blog, une présence sur trois réseaux et une opération de prospection ne fait rien correctement, n’apprend rien de mesurable, et abandonne l’ensemble au bout de trois mois.

Diversifier veut dire ajouter une source qui a une propriété que la recommandation n’a pas : être pilotable. C’est-à-dire pouvoir décider d’en produire plus ou moins, à un coût connu, sans dépendre du nombre de clients déjà servis ni de la disponibilité de quelqu’un.

Les quatre critères pour choisir la deuxième source

Ils permettent de trancher sans débat d’opinion.

• Le volume est-il pilotable ? Peut-on décider d’en avoir plus le mois prochain ? Si la réponse est non, ce n’est pas une deuxième source, c’est une deuxième dépendance.
• Le délai est-il compatible avec vos besoins ? Un canal qui produit dans un an ne règle pas un problème de cette année. Il peut être lancé en parallèle, jamais en remplacement.
• Le coût par affaire est-il mesurable ? Une source dont vous ne saurez jamais ce qu’elle a rapporté ne pourra ni être arbitrée ni être défendue en interne.
• Demande-t-elle du temps interne que vous n’avez pas ? C’est la cause d’abandon numéro un. Un canal qui suppose que quelqu’un écrive chaque semaine échouera si personne n’a ce temps.

La méthode, en trois étapes

D’abord, mesurer l’existant. Répartir les affaires des douze derniers mois par origine réelle prend une demi-journée et change souvent la conversation : la plupart des entreprises découvrent une concentration plus forte que ce qu’elles imaginaient.

Ensuite, ouvrir une seule source, avec un budget que l’entreprise peut tenir douze mois sans y penser. Enfin, la juger sur des étapes intermédiaires plutôt que sur le chiffre d’affaires : demandes reçues, rendez-vous tenus, devis remis. Ces indicateurs bougent vite et permettent de corriger avant que six mois ne se soient écoulés.

Ce qu’il ne faut surtout pas faire

Réduire l’effort sur la recommandation pour financer la nouvelle source. C’est l’erreur qui coûte le plus cher, parce qu’elle attaque le socle pendant que le nouveau canal apprend encore, et qu’elle produit un creux au pire moment.

L’autre erreur consiste à juger trop tôt. Un canal nouveau produit peu les premières semaines, par construction, et l’entreprise qui coupe à ce moment paie le démarrage sans jamais toucher le bénéfice. Notre guide sur l’externalisation de la prospection compare les modèles disponibles selon la répartition du risque qu’ils impliquent.

Ce que la deuxième source apprend sur la première

Un effet secondaire souvent inattendu : en ouvrant un canal mesurable, une entreprise découvre enfin ce que devient une demande chez elle. Combien sont jointes, en combien de temps, combien deviennent des rendez-vous, combien des affaires.

Ces nombres n’existaient pas avant, parce qu’une recommandation arrive par téléphone et ne laisse aucune trace. Ils révèlent souvent des fuites internes qui pénalisaient déjà toutes les sources. Notre guide sur d’où viennent vraiment vos clients donne la méthode de comptage.

Quand une troisième source devient utile

Pas avant que la deuxième ne soit stabilisée, c’est-à-dire qu’elle produise un volume prévisible avec un coût par affaire connu. Tant que ce n’est pas le cas, ajouter un canal disperse l’attention et empêche d’apprendre quoi que ce soit.

Une fois ce palier atteint, la troisième source se choisit selon ce que les deux premières ne couvrent pas : une zone, un segment, un moment de l’année. C’est à ce stade seulement que le mot diversification prend son sens complet, celui d’une répartition du risque plutôt que d’une accumulation.

Reste enfin une décision d’organisation à trancher avant de commencer : qui, dans l’entreprise, suit cette nouvelle source. Un canal sans responsable désigné dérive en quelques semaines, non parce qu’il est mauvais, mais parce que personne ne regarde ses résultats ni ne décide des ajustements. Ce rôle ne demande pas beaucoup de temps, il demande d’exister.

Le choix de cette personne compte plus qu’on ne l’imagine. Confier le suivi à quelqu’un qui n’a aucun lien avec la vente produit des rapports que personne ne lit. Le confier au commercial le plus chargé produit un suivi qui saute dès la première semaine tendue. Dans une PME, c’est souvent le dirigeant lui-même qui doit garder cette lecture, au moins la première année.